İyi çalışandan iyi yönetici olur mu?

Kurumlarda sıkça yapılan bir hata vardır. Bir insan işini iyi yapıyorsa, bir üst görevi de iyi yapacağı varsayılır. Çalışkandır, işine hakimdir, sorumluluk sahibidir, verilen işi zamanında tamamlar. Kurum açısından değerlidir. Sonra bir gün, “Madem bu kadar başarılı, yönetici de olur.” denilerek bir üst makama getirilir.
İşte bazen sorun tam da burada başlar. Çünkü yöneticilik, yapılan işin bir üst seviyesi değildir; bambaşka bir iştir. Bir çalışanın başarısı çoğu zaman kendi performansıyla ölçülür. İşi ne kadar iyi yaptığına, ne kadar hızlı sonuç aldığına, ne kadar bilgi sahibi olduğuna bakılır.
Yöneticinin başarısında ise ölçü değişir. Artık önemli olan yalnızca yöneticinin ne yaptığı değil, onunla birlikte çalışan insanların ne yapabildiğidir. İyi bir uzman, işini herkesten iyi yapabilir. Ama iyi bir yönetici, o işi kendisi yapmaktan çok, başkalarının doğru işi doğru zamanda yapabilmesini sağlar. Yetki verir. Sorumluluk paylaşır. Farklı fikirleri dinler. Çatışmaları yönetir. Öncelik belirler. Bazen en doğru kararın bile kendi fikrinden vazgeçmek olduğunu bilir. Dolayısıyla bir insanın görevdeki başarısı, bir sonraki görev için önemli bir veri olabilir; ama tek başına yeterli bir ölçüt değildir.
Bu mesele yeni değil. Hiyerarşik organizasyonlarda çalışanlarla ilgili kitabın yazarı Eğitimci, psikolog Dr. Laurence J. Peter’ın 1969’da ortaya koyduğu ve sonradan “Peter İlkesi” olarak anılan yaklaşım, hiyerarşik yapılarda insanların başarılı oldukları görevler nedeniyle terfi ettirildiklerini ve sonunda yeterliliklerinin sınırlarını aşan bir göreve ulaşabileceklerini ileri sürüyordu. Yıllarca biraz mizahi bir yönetim kuralı gibi görüldü. Fakat 2019 yılında The Quarterly Journal of Economics dergisinde yayımlanan kapsamlı bir araştırma, bu tartışmayı somut veriler üzerinden yeniden gündeme taşıdı.
İş dünyasında büyük ses getiren ve kurumsal yönetim ilkelerini temelden sarsan iki büyük araştırmalarıyla bilinen Benson, Li ve Shue; 131 şirketten 38.843 satış çalışanının verilerini inceledi. Araştırmada, mevcut görevlerinde daha başarılı olan çalışanların yöneticiliğe terfi ettirilme ihtimalinin daha yüksek olduğu; ancak kişinin mevcut görevindeki başarısının, yöneticilik performansını aynı ölçüde öngörmediği görüldü.
Başka bir ifadeyle: İyi satış yapmak ile iyi satış ekibi yönetmek aynı yetenekler değildir. Aynı durum başka mesleklerde de geçerlidir. İyi öğretmen olmak, otomatik olarak iyi okul yöneticisi olmak anlamına gelmez. İyi mühendis olmak, iyi bir mühendislik yöneticisi olmayı garanti etmez. İyi memur olmak, iyi bir şube müdürü olmanın kanıtı değildir. Çünkü görev değiştiğinde, başarı kriterleri de değişir.
Peki ya terfi başka nedenlerle yapılıyorsa? Asıl üzerinde düşünmemiz gereken yer burası. Terfi elbette başarıyı ödüllendirmenin bir yolu olabilir. Fakat bir makamı yalnızca bir önceki görevin ödülü olarak görmek, zaman zaman kurum için pahalıya mal olabilir. Daha da önemlisi, makama uygunluk ile kişiye yakınlık birbirine karıştırılmamalıdır.
Bir kişinin tanınması, güvenilmesi, kurum içinde destek görmesi veya üstleriyle iyi ilişkiler kurması elbette insani ve anlaşılabilir durumlardır. Ancak bunların hiçbiri tek başına yöneticilik yetkinliğinin yerine geçemez. Çünkü makam kişiye göre şekillendirilirse kurumun ölçüsü değişmeye başlar.
O zaman soru: “Bu görevi en iyi kim yapabilir?” olmaktan çıkıp, “Bu görevi kimin yapmasını istiyoruz?” noktasına yaklaşır. İki soru arasındaki fark, aslında liyakat ile kişisel tercihin arasındaki farktır ve bu fark küçük görünse de kurumlar açısından oldukça büyüktür. Çünkü kötü yönetimin maliyeti sadece yöneticiye ait değildir
Ekonomist Lazear, Shaw ve Stanton’ın, yöneticilerin çalışanlar üzerindeki etkisini inceleyen araştırması, yöneticiler arasındaki kalite farklarının çalışan verimliliğinde önemli farklılıklar oluşturabildiğini gösteriyor. Yani yanlış yönetici seçimi, yalnızca o kişinin performansıyla sınırlı kalmıyor.
Bir yöneticinin kararları; çalışanların üretkenliğine, işten ayrılma eğilimlerine, çalışma kültürüne ve dolayısıyla kurumun toplam performansına yansıyabiliyor. Bu nedenle bir yönetici ataması, bir koltuğa isim yazmaktan çok daha fazlasıdır. Bir kurumun çalışma biçimine karar vermektir.
Makam büyüdükçe başka bir soru sormak gerekiyor. Belki de yöneticilik konusunda en büyük yanılgımız şu: “Bu insan başarılı. O hâlde yükselmeli.” Oysa daha doğru soru şöyle olabilir: “Bu insan, bir sonraki görevin gerektirdiği becerilere sahip mi?” Çünkü bazen en iyi uzmanı yönetici yaptığınızda, hem iyi bir uzmanı kaybedebilir hem de iyi bir yönetici kazanamayabilirsiniz.
Bazen de bir makamın gerektirdiği özelliklere sahip başka bir insanı, sırf daha görünür olmadığı için fark edemeyebilirsiniz. İyi kurumların farkı biraz da burada ortaya çıkar. Onlar yalnızca başarılı insanları aramaz. Doğru görev için doğru insanı ararlar. Çünkü her terfi, bir başarı ödülü değildir. Bazen bir meslek değişimidir ve yöneticilik, gerçekten de başka bir meslektir.
Sonuçta mesele, başarılı insanları yükseltmemek değildir. Mesele, başarıyı doğru yerde tanımlayabilmektir. Bir insanın kendi işini iyi yapması elbette kıymetlidir. Ama yönetici olduğunda artık ondan beklenen, kendi başarısını değil, kurumun başarısını büyütmesidir. Belki de bu yüzden makam yükseldikçe insanın geçmişine değil, gelecekteki görevin gerektirdiği yetkinliklere biraz daha fazla bakmak gerekir. Çünkü iyi çalışan olmak değerlidir. Ama iyi yönetici olmak, başkalarının da iyi olabilmesini sağlamaktır! Hoşça kalın.