Yarı iletken devinden itiraf: TSMC'nin 24 saatlik Ar-Ge denemesi neden çöktü?

Tayvan merkezli yarı iletken üreticisi TSMC, teknoloji yarışında uyguladığı çalışma modellerinden çıkardığı dersleri paylaştı. United Daily News Group tarafından düzenlenen etkinlikte National Cheng Kung Üniversitesi öğrencilerine seslenen TSMC Eş Operasyon Direktörü ve Başkan Yardımcısı Y.P.

Chyn, şirketin geçmişte denediği 24 saatlik Ar-Ge programının beklenen sonucu vermediğini anlattı. Chyn, TSMC’nin üretim teknolojisinde küresel rakiplerinin gerisinde olduğu dönemde, ABD’li şirketlere karşı zaman kazanmak amacıyla ‘Gece Kuşu’ programını başlattıklarını belirtti.

Mühendislerin gece vardiyalarında da çalışmasıyla araştırmaların kesintisiz sürdürülmesini öngören uygulama, altı ay içinde başarısızlıkla sonuçlandı. ÜÇ KAT HIZ HEDEFİ GERÇEKLEŞMEDİ Program, günde sekiz saat çalışan ABD’li rakiplere karşı araştırma ekibini 24 saat faal tutarak üç kat hız avantajı elde edilebileceği düşüncesine dayanıyordu.

Ancak Chyn’e göre çalışma süresini artırmak, bilimsel ilerlemeyi aynı oranda hızlandırmadı. Ar-Ge’nin fiziksel iş gücünden farklı dinamiklerle yürüdüğünü belirten Chyn, deneyimi şu sözlerle anlattı: "Ar-Ge; düşünme, muhakeme yeteneği ve inovasyona dayanır; sadece çalışma saatlerini artırarak geliştirilemez.

Ar-Ge, emekle değil, zihinsel güçle yürür." Gece vardiyaları için sağlanan teşviklere rağmen mühendislerin yaratıcı düşünme ve problem çözme verimliliği düştü. TSMC yönetimi, sonuçların ardından altı ay içinde kesintisiz vardiya modelinden vazgeçti.

40 NANOMETREDE ORTAYA ÇIKAN ORGANİZASYON SORUNU Chyn, şirketin çalışma biçimindeki asıl değişimin 40 nanometre üretim sürecinde yaşandığını söyledi. Ar-Ge birimlerinin laboratuvarda geliştirdiği teknolojiyi daha sonra fabrikalara devrettiği yapı, araştırma ile üretim arasında kopukluklara ve uygulamada aksaklıklara yol açıyordu.

Bu sorunları gidermek için ‘Tek Ekip’ (One Team) modeli oluşturuldu. Yeni yaklaşımda fabrika ekipleri, teknoloji geliştirme çalışmalarına erken aşamalardan itibaren dahil edildi. Böylece laboratuvarda elde edilen sonuçların seri üretime aktarılması sırasında karşılaşılan güçlüklerin azaltılması amaçlandı.

ORTAK HEDEF VE ORTAK SORUMLULUK Chyn, ‘Tek Ekip’ yaklaşımının yalnızca bir motivasyon sloganından ibaret olmadığını vurguladı. Model kapsamında departmanlara ortak hedefler verildi ve nihai üretim veriminden araştırma ile fabrika ekipleri birlikte sorumlu tutuldu.

Üretim hatlarında ortaya çıkan karmaşık süreç hatalarında da farklı uzmanlıklara sahip ekipler ortak kök neden analizleri yürütmeye başladı. Chyn, sorunların kaynağını birlikte araştırmanın çözüm sürecini hızlandırdığını ve yeni teknolojilerin seri üretime geçişini kolaylaştırdığını belirtti.

AYNI MODEL YURT DIŞI FABRİKALARINDA DA UYGULANIYOR TSMC, araştırma ve üretim birimleri arasındaki bu iş birliği anlayışını ABD, Japonya ve Avrupa’daki genişleme çalışmalarına da taşıyor. Chyn, yurt dışındaki fabrikaların Tayvan merkezinden kopuk yapılar olarak başarılı olamayacağını ifade etti.

Teknoloji transferi, Tayvan’daki uzman ekiplerle küresel tesislerdeki çalışanların doğrudan sorumluluk paylaşmasıyla yürütülüyor. Şirket, farklı ülkelerdeki üretim faaliyetlerini ortak bilgi birikimi ve koordinasyonla desteklemeyi hedefliyor.

Chyn, ‘Tek Ekip’ anlayışının kurum kültürüne yerleşmesinin uzun zaman ve yoğun çaba gerektirdiğini kaydetti. Disiplinler arası sürekli iş birliğinin, TSMC’nin yarı iletken üretimindeki teknoloji liderliğini sürdürmesinde temel rol oynadığını belirtti.