Yeni Bütçeler Hazırlanırken: Otel Bütçeleri ve Prim Sistemleri Gelir Optimizasyonunu Engelliyor mu?

Otel işletmelerinde ticari ekiplerden toplam kârlılığı artırmaları beklenirken, bu ekiplerin performansını ölçen bütçe, hedef ve prim sistemleri çoğu zaman departmanların kendi sonuçlarına odaklanıyor. Bu durum, bir departmanın hedeflerini gerçekleştirmesine rağmen otelin genel finansal performansının olumsuz etkilenmesine neden olabiliyor.

Örneğin satış departmanı oda gecesi hedefini tuttururken daha yüksek kârlılık sağlayacak rezervasyonların önünü kesebiliyor. Gelir yönetimi ekibi kullanılabilir oda başına geliri (RevPAR) artırırken müşteri edinme maliyetleri elde edilen kazancı azaltabiliyor.

Operasyon departmanı ise gider bütçesini korumak amacıyla hizmet kalitesinden ödün vererek otelin gelecekteki fiyatlandırma gücünü zayıflatabiliyor.

Uzmanlara göre departman bazında başarılı görünen bu kararlar, otelin toplam kârlılığı açısından daha zayıf sonuçlar ortaya çıkarabiliyor. Ayrıca yıllık bütçelere sıkı sıkıya bağlı kalınması, talep koşulları değiştiğinde ticari açıdan doğru strateji değişikliklerinin yapılmasını zorlaştırabiliyor.

Hospitality Net'in Les Roches Üniversitesi Misafir Öğretim Üyesi Scott Dahl'ın sorusuyla başlattığı uzman değerlendirmesinde, otellerin bütçe, performans hedefi ve teşvik sistemlerini toplam kârlılık doğrultusunda nasıl düzenlemesi gerektiği ele alındı.

Uzmanlar Ortak Kârlılık Hedefinde Birleşiyor

Torres Hospitality Consulting Direktörü Pablo Torres, otel yönetim ekiplerinin ortak nihai hedefinin brüt faaliyet kârı (GOP) olması gerektiğini savunuyor.

Torres'e göre oda gecesi, RevPAR ve gider kontrolü önemli göstergeler olsa da bunlar nihai amaç değil, toplam kârlılığa ulaşmak için kullanılan araçlar olmalı. Departman yöneticilerinin primlerinde GOP'un en yüksek ağırlığa sahip olması gerektiğini belirten Torres, düşük kârlılıklı grup rezervasyonları veya yüksek komisyonlu satış kanalları üzerinden elde edilen gelirin prim hesaplamalarında dikkate alınmasını öneriyor.

Revenue Generation LLC'nin kurucusu Timothy Wiersma da departman hedeflerinin mülk sahiplerinin finansal beklentileriyle uyumlu olmadığını belirtiyor. Wiersma, her departmanın ve yöneticinin ortak işletme hedeflerine bağlandığı dengeli bir performans değerlendirme sistemi kurulmasını öneriyor.

Böylece başarı yalnızca satış hacmi, RevPAR artışı veya rezervasyon hızına göre değil, otelin genel kârlılığına yapılan katkıyla ölçülebilecek.

Prim Sistemleri Departmanlar Arası Rekabeti Önlemeli

Scott Dahl'a göre oteller, çalışanlarından toplam kârlılığı artırmalarını beklerken onları farklı departman hedefleri üzerinden ödüllendirmemeli.

Dahl, daha düşük oda fiyatına sahip bir rezervasyonun her zaman daha kötü bir ticari karar anlamına gelmediğine dikkat çekiyor. Özellikle talebin düşük olduğu dönemlerde otelin doluluğunu destekleyen, hizmet maliyeti düşük veya ek gelir potansiyeli yüksek rezervasyonlar daha avantajlı olabiliyor.

Dahl ayrıca gider tasarrufu amacıyla hizmet kalitesinin düşürülmesinin uzun vadede misafir deneyimini ve otelin fiyatlandırma gücünü olumsuz etkileyebileceğini belirtiyor.

Bütçelerin hesap verebilirliği sağlaması gerektiğini, ancak değişen koşullara göre güncellenen tahminlerin karar süreçlerinde esas alınmasını öneriyor.

The Revenue Company Kurucusu ve CEO'su Robert Resurgent ise etkili bir prim sisteminin dört temel ilkeye dayanması gerektiğini ifade ediyor:

Primlerde üst sınır bulunmaması.

Sistemin basit ve anlaşılır olması.

Ekonomik koşullara ve olağanüstü gelişmelere göre düzenleme yapılabilmesi.

Olağanüstü katkıların adil ve şeffaf kriterlerle ödüllendirilmesi.

Resurgent'ın örnek olarak sunduğu prim dağılımında brüt faaliyet kârının (GOP) ağırlığı yüzde 30, departman hedeflerinin yüzde 20, toplam gelir ve pazar performansının yüzde 20, misafir memnuniyeti ve hizmet kalitesinin yüzde 20, stratejik girişim ve iş birliğinin ise yüzde 10 olarak belirleniyor.

Departmanlar Arasında Entegre Ticari Yönetim Önerisi

Hospitality ve seyahat teknolojileri uzmanı Max Starkov, satış, pazarlama, gelir yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) ve bilgi teknolojileri ekiplerinin çoğu otelde birbirinden bağımsız çalıştığını belirtiyor.

Bu durumun gelir fırsatlarının kaçırılmasına, çevrim içi seyahat acentelerine (OTA) aşırı bağımlılığa ve kârlılığın zayıflamasına yol açabildiğini ifade eden Starkov, çözüm olarak entegre ticari ekip modelini öneriyor.

Bu modelde satış, pazarlama, gelir yönetimi, CRM ve teknoloji ekiplerinin ortak hedeflerle çalışması gerekiyor. Temel amaç ise doğrudan rezervasyonları ve tekrar gelen misafir sayısını artırırken gelir ve kârlılığı birlikte optimize etmek.

TrustYou EMEA İş Geliştirme Direktörü Erik Muñoz da ekip primlerinin en az yarısının otelin genel kârlılığına bağlanmasını, sabit yıllık bütçeler yerine güncellenebilir tahminlerin kullanılmasını ve hizmet kalitesinin korunmasını öneriyor.

RevPAR Yerine Toplam Kârlılık Göstergeleri Öne Çıkıyor

Juyo Kurucusu ve CEO'su Vassilis Syropoulos, geleneksel bütçeleme anlayışının değiştirilmesi gerektiğini savunuyor. Geçen yılın bütçesine belirli bir büyüme oranı ekleyerek yeni dönem bütçesi oluşturulmasının yerine, önce talep ve en uygun misafir karmasının belirlenmesini öneriyor.

Syropoulos'a göre otellerin performans değerlendirmesinde şu göstergelere daha fazla ağırlık verilmesi gerekiyor:

Toplam kullanılabilir oda başına gelir (TRevPAR).

Kullanılabilir oda başına brüt faaliyet kârı (GOPPAR).

Misafir başına toplam kâr.

Metrekare başına gelir.

Syropoulos, prim sistemlerinde yaklaşık üçte iki oranında genel sonuç göstergelerine, üçte bir oranında ise çalışanların doğrudan etkileyebildiği performans göstergelerine ağırlık verilmesini öneriyor.

Amadeus Hospitality İş Zekâsı ve Veri Çözümleri Kıdemli Başkan Yardımcısı Michael Yeomans da departmanların ortak kârlılık göstergeleri üzerinden değerlendirilmesi gerektiğini belirtiyor. Yeomans, yıllık bütçelerin 12 aylık hareketli tahminlerle desteklenmesinin değişen pazar koşullarına uyum sağlamayı kolaylaştıracağını ifade ediyor.

Yıllık Bütçeler Yerine Esnek Tahminler

Global Hotel Revenue Solutions'tan Harald Bindeus, yıllık bütçelerin çoğunlukla bir önceki yılın son çeyreğinde hazırlanan doluluk, ortalama günlük fiyat (ADR) ve RevPAR tahminlerine dayandığını belirtiyor. Bu tahminlerin yıl içinde gerçek piyasa koşullarından uzaklaşabildiğine dikkat çekiyor.

Bindeus'a göre departman bazlı prim sistemleri de yöneticileri otelin toplam kârlılığından çok kendi hedeflerine odaklanmaya yöneltiyor.

Revenue By Design Direktörü Ally Northfield ise bütçelerin ticari stratejiyi, yatırım ihtiyaçlarını ve hizmet standartlarını yansıtması gerektiğini belirtiyor. Talep değiştikçe kaynak dağılımının aylık güncellenen tahminlerle yönetilmesini ve prim hedeflerinin önceden belirlenmiş şeffaf kurallarla gözden geçirilmesini öneriyor.

Northfield'a göre satış ekiplerinin katkı payı ve başka rezervasyonları devre dışı bırakma etkisi, gelir yönetimi ekiplerinin müşteri edinme maliyetleri, operasyon ekiplerinin ise tasarruf kararlarının misafir deneyimine etkisi birlikte değerlendirilmelidir.

Başarı, Bütçeyi Tuturmak Değil Kârlılığı Artırmak

Demand Calendar CEO'su Anders Johansson, otellerin bütün departmanlarını iki ortak gösterge etrafında birleştirmesini öneriyor: misafir memnuniyeti ve gerçek tutar üzerinden brüt faaliyet kârı.

Johansson'a göre her departmanın kendi performans göstergeleri bulunmalı, ancak bu göstergelerin otelin kârlılığına veya misafir memnuniyetine doğrudan katkı sağlaması gerekiyor.

Prim sisteminin bir bölümünün departman hedeflerine, diğer bölümünün ise otelin toplam misafir memnuniyeti ve GOP performansına bağlanması, hem bireysel performansı hem de ekipler arası iş birliğini destekleyebilir.

Uzman değerlendirmelerinin ortak noktası, otellerin yalnızca gelir artışına veya bütçe hedeflerinin tutturulmasına odaklanmaması gerektiği. Asıl hedef, her rezervasyonun gerçek katkısını ölçmek, hizmet kalitesini korumak ve işletmenin uzun vadeli finansal değerini artırmak olmalı.

Başka bir ifadeyle oteller için başarı ölçütü bütçeyi tutturmak değil, işletmenin toplam kârlılık potansiyelini en iyi şekilde değerlendirmek olmalı.