Küçük Tiran Yöneticiler: Keyfî Cezalandırma ve Aşağılama Çalışanları Nasıl Etkiliyor?

Bir çalışan düşünün. İşini eksiksiz yapmasına rağmen yöneticisinin ne zaman öfkeleneceğini kestiremiyor. Bazen küçük bir hata nedeniyle herkesin önünde azarlanıyor, bazen başarılı olduğu bir iş için bile eleştiriliyor. Kendi görüşünü açıklamak istediğinde susturuluyor ve hangi davranışının cezalandırılacağını önceden bilemiyor.

Örgütsel psikoloji literatüründe bu tür davranışları açıklamak için kullanılan kavramlardan biri “küçük tiran” (petty tyrant). Kavram, yetkisini çalışanlar üzerinde keyfî, baskıcı ve cezalandırıcı biçimde kullanan yöneticilerin davranışlarına odaklanıyor.

Bilimsel araştırmalar, küçük tiran yöneticiliğin yalnızca çalışanı azarlamak veya sert emirler vermekle sınırlı olmadığını gösteriyor. Adaletsiz kararlar almak, astları küçük düşürmek, fikirlerini bastırmak ve gerekçesiz cezalandırmak da bu örüntünün parçaları arasında yer alıyor.

Üniversite çalışanları ve hemşirelerle yürütülen daha sonraki araştırmalar ise baskıcı yönetim davranışlarının çalışma ortamındaki tükenmişlik, kişiler arası ilişkiler ve işten ayrılma düşünceleriyle bağlantısını inceliyor.

Küçük tiran yönetici kavramı nasıl ortaya çıktı?

Kavramı yönetim bilimi literatüründe sistematik biçimde ele alan isimlerden biri Blake Ashforth oldu.

Ashforth, 1994 yılında Human Relations dergisinde yayımladığı “Petty Tyranny in Organizations” başlıklı çalışmasında, yöneticinin sahip olduğu gücü başkaları üzerinde baskı kurmak amacıyla kullanmasını inceledi.

Buradaki “küçük” sözcüğü, yöneticinin mutlaka alt kademede bulunması veya sınırlı yetkiye sahip olması anlamına gelmiyor. Kavram, özellikle keyfîlik, dar görüşlülük ve yetkinin küçük hesaplarla kullanılmasına dikkat çekiyor.

Dolayısıyla bir birim sorumlusu da üst düzey bir yönetici de benzer davranışlar gösterebilir.

Ashforth'un çalışmasında, 562 işletme öğrencisinin mevcut veya son çalıştıkları yöneticilere ilişkin değerlendirmelerinden yararlanılarak baskıcı yöneticilik davranışları incelendi.

Analizler sonucunda küçük tiran yöneticiliği açıklayan altı davranış boyutu tanımlandı.

Bilimsel araştırmanın belirlediği altı davranış özelliği

Birinci özellik: Keyfî kararlar ve kendini yüceltme

Bu yöneticiler, kuralları çalışanlar arasında farklı uygulayabiliyor. Bazı kişilere ayrıcalık tanırken başkalarına karşı katı davranabiliyor.

Yetkisini kişisel çıkarları veya kendi önemini artırmak için kullanma eğilimi de bu başlık altında değerlendiriliyor.

İkinci özellik: Çalışanları küçük düşürme

Astlarına bağırmak, onları başkalarının önünde eleştirmek, utandırmak veya değersiz hissettirmek bu davranış boyutunun örnekleri arasında.

Burada dikkat çeken nokta, eleştirinin işin niteliğini geliştirmekten uzaklaşıp çalışanın kişiliğine veya saygınlığına yönelmesi.

Üçüncü özellik: Çalışanların ihtiyaçlarını önemsememe

Küçük tiran davranışları sergileyen yönetici, çalışanların sorunlarına karşı duyarsız kalabiliyor.

Çalışma ortamını daha iyi hâle getirmek veya personelin ihtiyaçlarını anlamak için çaba göstermeyebiliyor.

Dördüncü özellik: Her tartışmada kendi görüşünü dayatma

Bu yöneticilik biçiminde farklı fikirlerin değerlendirilmesi yerine yöneticinin kendi görüşünün kabul edilmesi bekleniyor.

Çalışanın gerekçeli itirazı veya alternatif önerisi, çözüm arayışı olarak değil, otoriteye karşı çıkış şeklinde algılanabiliyor.

Beşinci özellik: Çalışanların inisiyatifini engelleme

Personelin karar süreçlerine katılması, yeni fikirler üretmesi veya daha fazla sorumluluk alması desteklenmeyebiliyor.

Bu yaklaşım, çalışanların kendi yeteneklerini geliştirmeleri önünde engel oluşturabiliyor.

Altıncı özellik: Gerekçesiz ve tutarsız cezalandırma

Küçük tiran yöneticilik araştırmasındaki en dikkat çekici davranışlardan biri bu.

Çalışan, neyi yanlış yaptığını bilmediği hâlde azarlanabiliyor. Aynı davranış bir gün kabul edilirken başka bir gün cezalandırılabiliyor.

Hatta iyi performans gösteren personel bile açık bir gerekçe olmadan sürekli eleştirilebiliyor.

Böyle bir çalışma ortamında sorun yalnızca verilen cezanın ağırlığı değil; kuralların ve yöneticinin tepkilerinin öngörülemez hâle gelmesi.

Öfke patlamaları neden önemli?

Her yöneticinin zaman zaman öfkelenmesi mümkün. Ancak öfkenin sürekli olarak astlara yönelmesi, özellikle aşağılayıcı sözler ve tehditlerle birlikte görülmesi, yönetim davranışlarının değerlendirilmesini gerektiriyor.

Çalışanın küçük bir hatasında bağırmak, başkalarının önünde küçük düşürmek veya sürekli korku yaratarak itaat beklemek, istismarcı yöneticilik araştırmalarında ele alınan davranışlar arasında bulunuyor.

Burada sert yöneticilik ile istismarcı yöneticilik arasında ayrım yapmak gerekiyor.

Yüksek performans beklemek, işlerin zamanında tamamlanmasını istemek ve açık kurallar çerçevesinde hesap sormak tek başına istismarcı davranış değildir.

Buna karşılık kişinin saygınlığını hedef alan, sürekli tekrar eden ve keyfî biçimde uygulanan baskı, farklı bir yönetim örüntüsünü düşündürür.

Üniversitelerde 421 kişiyle araştırma yapıldı

Küçük tiran yöneticiliğin akademik çalışma ortamındaki etkileri de bilimsel araştırmalara konu oldu.

Behavioral Sciences dergisinde Aralık 2024'te yayımlanan araştırmada, Pakistan'ın Lahor kentindeki altı üniversitede görev yapan 421 çalışanın verileri değerlendirildi.

Katılımcılar arasında öğretim elemanları, araştırmacılar ve idari personel bulunuyordu.

Araştırmacılar, küçük tiran yöneticilik algısı ile toksik çalışma ortamı, duygusal tükenmişlik ve işten ayrılma düşüncesi arasındaki ilişkileri inceledi.

Çalışmada küçük tiran yöneticilik ile işten ayrılma niyeti arasında doğrudan istatistiksel olarak anlamlı bir bağlantı bulunmadı.

Ancak baskıcı yöneticilik davranışlarıyla işten ayrılma düşüncesi arasında, toksik çalışma ortamı ve duygusal tükenmişlik üzerinden dolaylı bir ilişki belirlendi.

Bu sonuç önemli bir ayrımı ortaya koyuyor: Baskıcı bir yöneticinin varlığı, her çalışanın doğrudan işten ayrılmak istemesi anlamına gelmiyor.

Bununla birlikte olumsuz çalışma ortamı ve tükenmişlik, çalışanın işyerine ilişkin değerlendirmeleriyle bağlantılı olabiliyor.

Araştırma anket verilerine dayandığından, elde edilen ilişkiler bütün üniversiteler için kesin neden-sonuç ilişkisi olarak yorumlanamaz.

Türkiye'de 252 hemşireyle yapılan araştırma

İstismarcı yöneticilik konusunda Türkiye'den de dikkat çekici bilimsel bulgular bulunuyor.

BMC Nursing dergisinde Eylül 2025'te yayımlanan araştırmada, Sağlık Bilimleri Üniversitesi ile bağlantılı eğitim ve araştırma hastanelerinde çalışan 252 hemşirenin verileri incelendi.

Senay Yürür, Oktay Koç ve H. Rıdvan Yurtseven tarafından gerçekleştirilen çalışmada, yöneticilerin istismarcı davranışlarıyla hemşirelerin işyerindeki kişiler arası davranışları arasındaki bağlantı araştırıldı.

Araştırma, 2024 yılında toplanan kesitsel anket verilerine dayanıyordu.

Sonuçlar, istismarcı yönetici davranışlarına ilişkin algıların hemşirelerde kişiler arası olumsuz işyeri davranışlarıyla ilişkili olduğunu gösterdi.

Araştırmada, kendi işini yapabilme yeterliliğine ilişkin inancı daha yüksek olan hemşirelerde bu bağlantının daha zayıf olabildiği de belirlendi.

Bununla birlikte çalışma, doğrudan küçük tiran ölçeğini değil, daha geniş bir kavram olan istismarcı yöneticiliği inceledi.

Ayrıca bulgular hasta bakımında hata yapıldığını veya hasta güvenliğinin doğrudan zarar gördüğünü göstermiyor. Bu tür sonuçlar için ayrıca araştırma yapılması gerekiyor.

Küçük tiran yönetici ile basamak tipi yönetici aynı mı?

İki kavram birbiriyle ilişkili olmakla birlikte aynı davranış örüntüsünü tanımlamıyor.

Küçük tiran yöneticilik, yetkinin çalışanlara karşı keyfî ve baskıcı biçimde kullanılmasına odaklanıyor.

Basamak tipi yöneticilik ise üst yönetime karşı övgü ve uyum sergilerken astlara baskıcı davranılması şeklindeki iki yönlü ilişkiyi inceliyor.

Dolayısıyla bir yönetici hem küçük tiran hem de basamak tipi yönetici davranışları gösterebilir. Ancak bu iki özellik her zaman birlikte bulunmak zorunda değil.

Küçük tiran yöneticiler psikolojik bir hastalığa mı sahip?

Küçük tiran yöneticilik bir psikiyatrik hastalık adı değil, örgütsel davranışları açıklamak için kullanılan bilimsel bir kavramdır.

Bağırmak, keyfî cezalandırmak veya astlarını küçük düşürmek tek başına narsisistik kişilik bozukluğu, psikopati ya da bipolar bozukluk tanısı koydurmaz.

Bu davranışların ortaya çıkmasında kişinin özelliklerinin yanı sıra kurum kültürü, denetim mekanizmaları, güç ilişkileri ve çalışma ortamındaki koşullar da etkili olabilir.

Ashforth'un ilk çalışmasında da baskıcı yöneticiliğin yalnızca bireysel özelliklerle açıklanamayacağı; örgütsel kurallar, güç ve stres gibi etkenlerin birlikte değerlendirilmesi gerektiği üzerinde duruldu.

Kurumlar bu davranışları nasıl fark edebilir?

Küçük tiran yöneticiliğin değerlendirilmesinde yalnızca üst yönetimin gözlemlerine dayanmak yeterli olmayabilir.

Çalışanların günlük deneyimleri, kararların ne kadar tutarlı uygulandığı, eleştirilere izin verilip verilmediği ve yöneticinin itirazlara nasıl karşılık verdiği önemli bilgiler sağlayabilir.

Bu nedenle çalışanlardan güvenli biçimde geri bildirim alınması, şikâyetlerin misilleme korkusu olmadan değerlendirilebilmesi ve yöneticilerin yalnızca sonuçlara göre değil, çalışanlara davranışları bakımından da incelenmesi yararlı kurumsal uygulamalar arasında değerlendirilebilir.

Bir yönetici sınırlı bir yetkiyle de çalışanların düşüncelerini bastırabilir, onları aşağılayabilir veya keyfî cezalandırma uygulayabilir.

Bu nedenle iyi yöneticilik yalnızca verilen emirlerin yerine getirilmesiyle değil; çalışanların saygınlığını, güvenini ve mesleki gelişimini koruyan bir çalışma ortamı oluşturulmasıyla da değerlendirilmelidir.

TIBBİ UYARI

Bu içerik örgütsel psikoloji araştırmalarını açıklamak amacıyla hazırlanmıştır. Anlatılan davranış özellikleri tek başına psikiyatrik tanı anlamına gelmez.

KAYNAKLAR

1. Ashforth, B. E. (1994). Petty Tyranny in Organizations. Human Relations, 47(7), 755–778. DOI: 10.1177/001872679404700701.

2. Iqbal, J., Hashmi, Z. F., Asghar, M. Z., Rehman, A. U. ve Järvenoja, H. (2024). Impact of Petty Tyranny on Employee Turnover Intentions: The Mediating Roles of Toxic Workplace Environment and Emotional Exhaustion in Academia. Behavioral Sciences, 14(12), 1218. DOI: 10.3390/bs14121218.

3. Yürür, S., Koç, O. ve Yurtseven, H. R. (2025). Abusive Supervision and Nurses’ Deviant Behaviors: The Moderating Effect of Self-Efficacy. BMC Nursing, 24, 1212. DOI: 10.1186/s12912-025-03892-2.