Basamak Tipi Yöneticilik: Üstlere Övgü, Astlara Baskı ve Tehdit

Bir yönetici düşünün: Üstlerinin yanında son derece nazik, yardımsever ve uyumlu. Toplantılarda yöneticilerini övüyor, kararlarını destekliyor ve kendisini kurumun vazgeçilmez çalışanı olarak gösteriyor. Ancak aynı kişi, kapı kapandığında astlarına bağırıyor, küçük hatalarda öfke patlamaları yaşıyor, çalışanlarını tehdit ediyor veya başarısızlıklarının sorumluluğunu onlara yüklüyor.

Yönetim biliminde bu davranış örüntüsünün bir karşılığı bulunuyor: Kiss-Up–Kick-Down (KUKD). Türkçede “Basamak Tipi Yöneticilik” olarak da adlandırılan bu yaklaşım, üstlere karşı olumlu bir izlenim oluşturulurken astlara baskıcı davranılmasını ifade ediyor.

Uluslararası araştırmalar, özellikle orta kademe yöneticilerin üstleriyle yakın ilişkiler kurarken çalışanları üzerinde baskı oluşturabildiğini inceliyor. Türkiye'de ise bu yönetici tipine ilişkin algıları ölçmek amacıyla bilimsel bir ölçek geliştirilmiş durumda.

Üstlerine başka, astlarına başka davranan yönetici

Kiss-Up–Kick-Down ifadesi, İngilizcede kabaca “yukarıya yaranmak, aşağıya baskı uygulamak” anlamına geliyor.

Bu yaklaşımda iki farklı davranış aynı yöneticide bir araya geliyor.

İlk davranış, üst yönetimin takdirini kazanmaya yönelik. Yönetici, üstlerinin görüşlerini sürekli destekleyebiliyor, onları övebiliyor ve kendisini son derece uyumlu bir çalışan olarak gösterebiliyor.

İkinci davranış ise astlarla ilişkilerinde ortaya çıkıyor. Aynı yönetici, çalışanlarına karşı otoritesini tehdit, korkutma, aşağılama veya aşırı baskıyla kullanabiliyor.

Burada belirleyici olan, yalnızca bir yöneticinin sert veya otoriter olması değil. Farklı hiyerarşik düzeylerde belirgin biçimde farklı davranması ve bu iki yaklaşımın bir arada görülmesi.

Bu nedenle üst yönetimin son derece başarılı ve uyumlu gördüğü bir yöneticinin, çalışanları tarafından baskıcı olarak değerlendirilmesi mümkün.

2024 araştırması: Makamını koruma isteği baskıcı davranışlarla ilişkili olabilir

Journal of Organizational Behavior dergisinde 2024 yılında yayımlanan bir araştırma, orta kademe yöneticilerin güç elde etme ve mevcut konumlarını koruma stratejilerini inceledi.

Araştırmada özellikle Makyavelist kişilik özellikleri üzerinde duruldu. Makyavelizm, kişinin hedeflerine ulaşmak için başkalarını stratejik biçimde yönlendirme ve manipüle etme eğilimini ifade ediyor.

Araştırmacılar, laboratuvar ortamında gerçekleştirilen bir deneyden ve farklı zamanlarda veri toplanan iki saha çalışmasından yararlandı.

Sonuçlar, Makyavelist özellikleri yüksek orta kademe yöneticilerin üstleriyle yakın ilişkiler geliştirirken astlarına yönelik istismarcı yönetim davranışları sergileyebildiği yönündeki modeli destekledi.

Çalışmada dikkat çeken bir başka nokta, yöneticilerin astlarını kendi konumlarına yönelik tehdit olarak algıladıklarında bu davranışların güçlenebilmesiydi.

Bu bulgular, her baskıcı yöneticinin Makyavelist kişilik özelliklerine sahip olduğu anlamına gelmiyor. Ancak kişilik özellikleriyle güç ilişkilerinin yönetim davranışları üzerinde birlikte etkili olabileceğini gösteriyor.

2026 araştırması: Üstlerine yaranma davranışı astlarla ilişkileri nasıl etkiliyor?

Temmuz 2026'da yayımlanan bir başka araştırma, üst yönetimi memnun etmeye yönelik davranışlarla astlara karşı istismarcı yöneticilik arasındaki ilişkiyi ele aldı.

Çalışmada 232 yöneticiden üç aşamada elde edilen veriler değerlendirildi.

Araştırmacılar, sürekli olarak üstlerinin beğenisini kazanmaya çalışan yöneticilerde psikolojik kaynakların tükenebileceğini ve bunun astlara yönelik olumsuz davranışlarla bağlantılı olabileceğini bildirdi.

Araştırmanın dikkat çekici sonuçlarından biri, yöneticilerin astlarına işlerini yürütmek için daha fazla ihtiyaç duymaları durumunda bu ilişkinin zayıflamasıydı.

Başka bir ifadeyle, çalışanlarına bağımlı olan yöneticilerde üstlere yaranma ile astlara yönelik baskıcı davranışlar arasındaki bağlantı daha düşük düzeyde gözlendi.

Bununla birlikte çalışma gözlemsel verilere dayanıyor. Bulgular, üstlerini memnun etmeye çalışan her yöneticinin çalışanlarına kötü davranacağını veya bunun kesin nedeninin psikolojik tükenme olduğunu kanıtlamıyor.

Türkiye'de 540 eğitimcinin verileriyle ölçek geliştirildi

Basamak tipi yöneticilik yalnızca uluslararası araştırmaların konusu değil.

Ümit Çağatay ve Türkay Nuri Tok tarafından 2022 yılında Anadolu Eğitim Liderliği ve Öğretim Dergisi'nde yayımlanan araştırmada, bu yönetici tipine ilişkin öğretmen algılarını ölçmeye yönelik bir ölçek geliştirildi.

Araştırmanın ilk aşamasında 329, ikinci aşamasında 211 eğitimciden veri toplandı.

Toplam 540 katılımcının verilerinden yararlanılarak geliştirilen Basamak Tipi Yönetici Ölçeği, 17 maddeden ve dört boyuttan oluşturuldu.

Bu boyutlar liyakat algısı, protokol algısı, işbirliği algısı ve örgütsel adalet algısı olarak belirlendi.

Araştırmacılar, basamak tipi yöneticileri üstlerine ve psikolojik üstünlük sağlayamadıkları mevkidaşlarına karşı kibar davranan, onları öven ve üstlerinin emirlerini astlarına koşulsuz biçimde uygulatmaya çalışan kişiler olarak ele aldı.

Çalışmanın amacı, bu tür yöneticilerin Türkiye'deki oranını belirlemek değildi. Geliştirilen ölçme aracının geçerlik ve güvenirliğini incelemekti.

Bununla birlikte araştırma, basamak tipi yöneticiliğin Türkiye'de de akademik inceleme konusu olduğunu ortaya koyması bakımından önem taşıyor.

Öfke patlamaları ve tehdit davranışları nasıl değerlendirilmeli?

İstismarcı yöneticilik yalnızca bağırmak veya sert konuşmakla sınırlı değil.

Çalışanların sürekli aşağılanması, küçük düşürülmesi, korkutulması, hataların sistematik biçimde astlara yüklenmesi ve tehdit yoluyla itaat sağlanmaya çalışılması da bu kapsamda değerlendirilebilen davranışlar arasında.

Özellikle aynı yöneticinin üstlerinin yanında sakin ve ölçülü davranırken çalışanlarıyla baş başa kaldığında sık sık öfke patlamaları yaşaması, güç ilişkilerinin davranış üzerindeki etkisini araştırmak açısından dikkat çekici olabilir.

Ancak bir davranışın yalnızca astlara yönelmesi, kişinin bunu mutlaka bilinçli ve planlı biçimde gerçekleştirdiğini kanıtlamaz.

Öfke patlamalarının ne sıklıkla yaşandığı, hangi durumlarda ortaya çıktığı, kime yöneldiği ve çalışanlar üzerinde nasıl sonuçlar doğurduğu birlikte değerlendirilmelidir.

Bir defalık sert tartışma ile sürekli korkutma ve aşağılama içeren yönetim tarzı aynı şey değildir.

Karanlık Üçlü ile bağlantısı var mı?

Bu yönetici davranışları, kişilik psikolojisinde Karanlık Üçlü olarak bilinen özelliklerle de birlikte incelenebiliyor.

Karanlık Üçlü; narsisizm, Makyavelizm ve psikopatiyle ilişkili kişilik özelliklerini ifade ediyor.

Narsisizm, kişinin kendisini aşırı derecede önemsemesi ve hayranlık beklentisiyle; Makyavelizm, çıkarları doğrultusunda başkalarını manipüle etme eğilimiyle; psikopatiyle ilişkili özellikler ise duygusal duyarsızlık ve başkalarının haklarını önemsememe gibi eğilimlerle bağlantılı olabiliyor.

Ancak bu özellikler aynı şey değil. Ayrıca kişilik araştırmalarında kullanılan psikopati özelliği ile klinik değerlendirme sonucunda konulabilecek psikiyatrik tanılar birbirine karıştırılmamalı.

2024 yılında yayımlanan orta kademe yönetici araştırması, özellikle Makyavelist özelliklerle güç elde etme davranışları arasındaki bağlantıyı incelemesi açısından önem taşıyor.

Bununla birlikte üstlerine yaranan, astlarına bağıran veya çalışanlarına baskı uygulayan bir kişiye yalnızca bu davranışlardan hareketle narsisizm, psikopati ya da başka bir psikiyatrik tanı atfedilemez.

Bipolar bozukluk da bu yönetici tipinin tanımlayıcı bir parçası değildir. Bipolar bozukluk, kişinin duygu durumunda belirli dönemler hâlinde ortaya çıkan klinik değişimlerle ilişkili bir ruh sağlığı durumudur. İşyerinde baskıcı davranmak veya öfke patlaması yaşamak tek başına bipolar bozukluk belirtisi sayılmaz.

Üst yönetim neden farklı bir yönetici görebilir?

Üst yöneticiler çoğu zaman kendilerine sunulan sonuçları, toplantılardaki iletişimi ve yöneticinin kendileriyle kurduğu ilişkiyi gözlemleyebilir.

Astlar ise günlük çalışma ortamındaki emir verme biçimini, eleştirileri, öfke tepkilerini ve baskıyı doğrudan deneyimler.

Bu nedenle yalnızca üst yöneticilerin değerlendirmelerine dayanan bir performans sistemi, çalışanların yaşadığı olumsuz davranışları yeterince yansıtmayabilir.

Bu durum, yöneticilerin değerlendirilmesinde çalışan geri bildirimlerinin, güvenilir şikâyet mekanizmalarının ve farklı hiyerarşik düzeylerden alınan bilgilerin önemini artırıyor.

Başarılı yönetici ile korkutarak yöneten kişi arasındaki fark

Yöneticilik, zaman zaman zor kararlar almayı, performans sorunlarını ele almayı ve çalışanlardan hesap verebilirlik istemeyi gerektirir.

Ancak yüksek performans beklentisi ile çalışanları korkutarak yönetmek aynı şey değildir.

Bir yöneticinin çalışanlarına eleştiri yöneltmesi tek başına istismarcı yöneticilik anlamına gelmez. Buna karşılık eleştirinin sürekli aşağılama, tehdit ve korkutmayla birlikte yürütülmesi farklı bir değerlendirmeyi gerektirir.

Bilimsel çalışmaların ortaya koyduğu temel mesele, yöneticilerin yalnızca üstleriyle kurdukları ilişkiler üzerinden değil, yetkileri altındaki insanlara nasıl davrandıkları üzerinden de değerlendirilmesi gerektiğidir.

Çünkü bir yöneticinin gerçek çalışma ortamındaki davranışları, üst yönetimin gördüğü kurumsal görüntüden farklı olabilir.

KAYNAKLAR

1. Çağatay, Ü. ve Tok, T. N. (2022). Basamak Tipi Yönetici Ölçeği: Geçerlik ve Güvenirlik Çalışması. Anadolu Eğitim Liderliği ve Öğretim Dergisi, 10(1), 15–25.

2. Keng-Highberger, F., Feng, Z., Yam, K. C., Chen, X.-P. ve Li, H. (2024). Middle Power Plays: How and When Mach Middle Managers Use Downward Abuse and Upward Guanxi to Gain and Maintain Power. Journal of Organizational Behavior, 45(7), 1088–1116. DOI: 10.1002/job.2794.

3. Sun, J., Chen, Y. ve Wang, L. (2026). Why Supervisors' Upward Ingratiation Triggers Downward Abuse: An Ego Depletion Perspective. Commercial Economics and Management, 2026(7), 29–41. DOI: 10.14134/j.cnki.cn33-1336/f.2026.07.003.